Gần mười năm điều hành công ty, tôi có một quan sát không dễ chịu: những người mà lúc tuyển tôi đánh giá là giỏi đều đã nghỉ việc sau một đến hai năm. Ngược lại, vài bạn trẻ yêu nghề, gắn bó với công ty lại phát triển khá tốt và nay đang giữ trọng trách trong công ty. Nhưng các bạn trẻ thường mắc nhiều sai lầm trong hành trình phát triển, và công sức đào tạo để các bạn trẻ làm được việc thường khá dài và lắm gian chuân. Khi doanh nghiệp đang ở trong hoàn cảnh khó khăn, việc tuyển người trẻ thường bị coi là thiếu nguồn lực để vực dậy bộ máy, trong khi mời gọi người giỏi lại vấp phải rào cản lương bổng và sự e dè của chính họ trước một công ty đang khó khăn. Luận điểm của tôi là: đừng cố tìm kiếm người giỏi làm việc toàn thời gian bằng mọi giá khi túi tiền đang hạn hẹp. Hãy giữ lấy lõi nhân sự là người trẻ nhiệt huyết, rồi mượn chuyên môn cao của người giỏi theo từng vụ việc cụ thể để rút ngắn quá trình học tập, phát triển của người trẻ và cũng giảm thiểu các chi phí rủi ro. Những chủ doanh nghiệp tin rằng phải có người giỏi ngồi trực tiếp tại văn phòng mới yên tâm, hoặc coi đào tạo người trẻ là điều xa xỉ, chắc chắn sẽ không đồng ý với tôi về quan điểm này.
Xem nhanh bằng slide, nếu bạn chưa có thời gian đọc hết
Cần bản chỉnh sửa được để dùng lại trong nội bộ: tải file PowerPoint (.pptx).
Người giỏi mua về thường không ở lại
Ở thị trường Mỹ, người được tuyển từ ngoài vào nhận lương khởi điểm cao hơn người được đề bạt nội bộ lên cùng vị trí khoảng 18% đến 20%. Tuy nhiên, một thực tế phũ phàng là hiệu suất của nhóm này trong hai năm đầu lại thấp hơn người được đề bạt; khả năng bị cho nghỉ cao hơn 61% và khả năng tự nghỉ cao hơn 21%. Kết quả đó khớp với điều tôi gặp ở chính công ty mình: người tôi đánh giá giỏi nhất lúc tuyển lại là người rời đi sớm nhất.
Dưới góc nhìn của tôi, thu nhập cao và cơ hội thăng tiến chóng vánh là hai thứ mà một công ty đang khó khăn không thể hứa hẹn dài hạn. Tôi nhận ra người giỏi là người có nhiều lựa chọn nhất trên thị trường lao động. Do đó, họ sẽ là nhóm nhân sự đầu tiên chủ động rời đi ngay khi nhận thấy những dấu hiệu bất ổn về tài chính hoặc sự suy giảm của đơn vị mà mình đang cộng tác. Theo tôi, các lãnh đạo doanh nghiệp đừng nên đặt kỳ vọng quá cao vào việc chi trả những khoản lương cao để “mua” lấy sự ổn định từ các nhân tài bên ngoài trong giai đoạn ngặt nghèo.
Người trẻ gắn bó là thứ cần giữ
Giá trị lớn nhất của một đội ngũ “lõi trẻ” nằm ở lòng tin và sự am hiểu tường tận cách vận hành thực tế của tổ chức. Quan trọng hơn, chi phí để thay thế nhóm nhân sự này thấp hơn rất nhiều so với cấp quản lý. Ở thị trường Mỹ, thay một người quản lý tốn từ 90% đến 200% lương năm của người đó, còn thay một người mới vào nghề tốn khoảng 50% đến 75%. Trong bối cảnh thắt lưng buộc bụng, việc bảo vệ những người am hiểu quy trình với mức chi phí thay thế thấp là một bài toán kinh tế thông minh.
Tôi thừa nhận rằng việc đào tạo người trẻ lấy đi của chúng ta rất nhiều thời gian và sự kiên nhẫn. Những bạn trẻ đang giữ trọng trách ở công ty tôi đều đã sai nhiều lần trước khi làm tốt. Tuy nhiên, cái giá của việc đào tạo là khoản đầu tư bắt buộc nếu muốn xây dựng một bộ máy trung thành. Mục tiêu của chúng ta là tìm cách rút ngắn quá trình học hỏi này thông qua các phương pháp hỗ trợ thực tế chứ không phải là loại bỏ hoàn toàn việc sử dụng nhân sự trẻ để chạy theo những ảo ảnh từ bên ngoài.
Mượn chuyên môn thay vì mua cả người
Thay vì gồng mình chi trả bảng lương cao cho các chuyên gia toàn thời gian, doanh nghiệp nên linh hoạt “mượn” chuyên môn. Các hình thức như thuê người điều hành bán thời gian, cố vấn theo dự án, trả thù lao theo kết quả hoặc mời những người cũ có kinh nghiệm quay lại hỗ trợ là những lựa chọn tối ưu. Nguyên tắc của tôi là: hãy đếm kỹ những đầu việc then chốt quyết định vận mệnh của đơn vị; mỗi việc này cần một người có kinh nghiệm đứng sau hỗ trợ, còn lại giao cho đội ngũ người trẻ thực thi. Cách tìm người hiệu quả nhất là qua giới thiệu nội bộ và mạng lưới quen biết, vì nhóm này ở lại lâu hơn và tuyển nhanh hơn: ở các thị trường nước ngoài, 42% đến 46% người vào qua giới thiệu còn ở lại sau một năm, so với 32% đến 33% người tuyển qua trang tuyển dụng; thời gian tuyển trung bình 29 ngày, so với 44 đến 55 ngày của các kênh khác.
| Cách nhìn phổ biến | Cách tôi nhìn |
|---|---|
| Phải có chuyên gia ngồi trực chiến mới yên tâm | Chỉ cần chuyên gia xử lý điểm nghẽn và kèm cặp |
| Trả lương cố định cao để giữ người giỏi | Trả theo kết quả và khối lượng công việc thực tế |
| Tự đào tạo hoàn toàn cho người trẻ | Kết hợp mượn người giỏi để dạy trẻ làm đúng ngay |
| Coi người giỏi là nhân sự toàn thời gian | Coi chuyên môn cao là tài nguyên có thể mượn |
Việc sử dụng các chuyên gia theo mô hình này nhằm hai mục đích: xử lý những vấn đề kỹ thuật cao và làm “người kèm cặp” cho đội ngũ nhân sự trẻ. Sự kết hợp này giúp nhân viên trẻ trưởng thành nhanh hơn dưới sự dẫn dắt của những người đi trước, mà doanh nghiệp không phải gánh một quỹ lương quá nặng nề.
Phải có người giỏi mới vực được dậy
Những người phản đối tôi sẽ lập luận rằng trong giai đoạn ngặt nghèo, công ty không có đủ thời gian để chờ đợi sự trưởng thành chậm chạp của nhân sự trẻ. Trong một khảo sát ở Anh, người mới vào cần trung bình sáu tháng mới thật sự làm ra việc, có khi kéo dài 12 đến 18 tháng; với người mới ra trường là sáu đến mười hai tháng. Trong khi đó, áp lực dòng tiền đòi hỏi kết quả ngay lập tức. Đối với một doanh nghiệp đang đứng trước nguy cơ phá sản, mỗi giây phút lãng phí cho việc hướng dẫn nhân viên là một bước gần hơn đến sự sụp đổ. Những ý kiến này cho rằng chỉ những người từng trải mới có đủ bản lĩnh để đưa ra quyết định chính xác và mang lại doanh số tức thì.
Rủi ro từ các sai lầm của người trẻ là quá lớn đối với những hệ thống đang rệu rã. Một quyết định sai lầm trong khâu vận hành hoặc một sơ suất nhỏ với khách hàng có thể khiến doanh nghiệp mất đi những hợp đồng cuối cùng. Khi công ty đang khó khăn, sự ổn định trong thực thi phải là ưu tiên hàng đầu, và người giỏi chính là bảo chứng cho sự ổn định đó. Nếu cứ mải mê với công tác đào tạo, công ty có thể phá sản trước khi nhân viên kịp học được cách làm việc chuyên nghiệp.
Vấn đề về sự cam kết cũng là một rào cản lớn đối với mô hình mượn nhân sự bên ngoài theo vụ việc. Những người được thuê bán thời gian thường không chịu trách nhiệm cuối cùng đối với tương lai lâu dài của tổ chức. Họ có thể rời đi bất cứ lúc nào nếu thấy có sự cố xảy ra, mang theo cả những bí quyết kinh doanh quan trọng. Thiếu đi sự hiện diện toàn thời gian, sự gắn kết giữa chuyên gia và đội ngũ thực thi sẽ trở nên lỏng lẻo và thiếu trách nhiệm.
Chi phí ẩn của việc tự đào tạo thường bị các chủ doanh nghiệp xem nhẹ một cách sai lầm. Ở thị trường nước ngoài, người quản lý mất trung bình 17% thời gian mỗi tuần chỉ để giám sát, hướng dẫn và sửa sai cho những người làm chưa tốt. Thay vì tập trung vào chiến lược, các lãnh đạo lại phải đi chỉnh sửa từng bản vẽ, từng bộ hồ sơ hay hướng dẫn từng quy trình nhỏ cho nhân viên trẻ. Đây là sự lãng phí nguồn lực lãnh đạo vô cùng nghiêm trọng trong thời kỳ khủng hoảng.
Thị trường lao động hiện nay đang cạnh tranh vô cùng khốc liệt về nhóm nhân tài có kỹ năng cao. Nếu doanh nghiệp chỉ dựa vào việc tự đào tạo người trẻ, họ sẽ chậm chân hơn hẳn so với các đối thủ sẵn sàng chiêu mộ người làm được việc ngay. Trong bối cảnh thiếu hụt lao động kỹ thuật, việc sở hữu một đội ngũ chuyên gia toàn thời gian là một lợi thế cạnh tranh mà mô hình mượn người không thể có được. Việc chờ đợi đào tạo nội bộ giống như việc đang đi bộ trong khi đối thủ đã lái xe vượt xa.
Hãy tưởng tượng bạn vừa mất đi khách hàng lớn nhất và cần xây dựng lại mảng kinh doanh ngay lập tức để duy trì dòng tiền. Liệu bạn có đủ can đảm để giao phó nhiệm vụ quan trọng này cho một nhóm nhân viên trẻ vừa làm vừa học? Áp lực phải có những người dày dặn kinh nghiệm ngồi tại chỗ, nắm quyền điều phối trực tiếp là một nhu cầu có thật và vô cùng cấp thiết. Trong những tình huống như vậy, việc có một nhân sự giỏi trực chiến tại văn phòng thường được coi là giải pháp duy nhất giúp doanh nghiệp thoát hiểm.
Vì sao tôi vẫn giữ luận điểm này
Mặc dù những lập luận về việc tuyển giỏi toàn thời gian nghe có vẻ rất hợp lý, nhưng thực tế việc “ngồi tại chỗ” không bao giờ đảm bảo được sự cam kết thực sự bằng kết quả. Một người giỏi ngồi ở văn phòng đủ tám tiếng vẫn có thể đang tính toán nhảy việc; những người tôi tuyển vì giỏi đều đã rời đi sau một, hai năm. Sự cam kết bền vững nhất phải đến từ những người coi sự phát triển của công ty gắn liền với sự trưởng thành của chính họ, điều mà lõi nhân sự trẻ thường sở hữu rõ nét nhất. Tôi tin rằng nhiệt huyết của người trẻ, khi được dẫn dắt bởi chuyên gia phù hợp, sẽ tạo ra sức bật lớn hơn một chuyên gia làm việc chỉ vì nghĩa vụ.
Tất nhiên, tôi thừa nhận có một trường hợp ngoại lệ buộc phải tuyển nhân sự giỏi làm việc toàn thời gian: đó là khi cần một người đứng tên chịu trách nhiệm pháp lý hoặc quản trị cho một mảng kinh doanh then chốt. Để kéo được họ về trong lúc khó khăn, cách duy nhất là nói thật về tình hình hiện tại, chia sẻ kết quả kinh doanh thực tế thay vì hứa hẹn hão huyền, và trao cho họ quyền tự quyết cao nhất. Tôi sẽ ưu tiên mời lại những người cũ hoặc qua giới thiệu vì họ có lòng tin từ trước và chi phí làm quen sẽ thấp hơn.
Với những vị trí này, các bạn nên dùng hết thời gian thử việc mà luật cho phép: Bộ luật Lao động 2019 cho thử việc tối đa 60 ngày với công việc cần trình độ từ cao đẳng trở lên, tối đa 180 ngày với người quản lý doanh nghiệp, và lương thử việc ít nhất bằng 85% lương của công việc đó. Khoảng thời gian này là phép thử quan trọng nhất để cả hai bên kiểm chứng năng lực và mức độ phù hợp thực tế trước khi cam kết dài hạn. Theo tôi, việc chọn giữ lõi nhân sự trẻ và mượn chuyên gia là phương án cân bằng nhất giữa chi phí và hiệu quả khi nguồn lực đang cạn kiệt.
Điều kiện để tôi thay đổi cách nghĩ
Nếu bạn đang điều hành một công ty vừa và nhỏ đang gặp khó khăn với nguồn vốn hạn hẹp, hãy ngừng đốt tiền vào những bảng lương cao cho những chuyên gia giải cứu không chắc chắn về sự gắn bó. Hãy tập trung nguồn lực để nuôi dưỡng đội ngũ trẻ trung thành và chỉ chi trả cho chuyên môn cao khi thật sự cần thiết để giải quyết các điểm nghẽn cụ thể.